传统的会计只考虑资金的成本，没有考虑时间的影响因素，在丰田的观点看来，时间是最宝贵的，所以在成本考核的时候，必须加上对应的时间维度，作者把这个视角的成本称为J成本。
J成本定义，如下图：
在J成本体系下，缩短前置时间（过程时间）就可以提高“收益性”。以前被认为互为对立的“成本改善和前置时间改善”，实际上几乎有着相同的效果。（俗话说，时间就是金钱。）基于此，作者提出丰田生产方式的现场改善，是通过自动化在确保质量（Q)的基础上，彻底实现缩短过程时间（D)，这样，收益（C)就会随之而来。
一本介绍精益思想方面的书，按照作者的概括，精益思想可以概括为5个原则：精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值流不断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。作者按照这5个原则，分别进行了阐述，并且在阐述的过程中，通过举例的方式，对不同类型的企业采用精益思想获取的进步进行了说明。证明了作者提出的精益思想是适应各类型企业的观点。
为了满足精益化思想，作者认为价值流动要打破部门的壁垒，所以改革组织架构，成立跨职能的全功能团队，行成以产品单元为核心的单件流工作方式是实现精益思想的首要条件。必须把目前的以部门为单位的批量作业，转化为生产单元的“单件流”作业。
一本介绍丰田精益生产原则的书，作者根据对丰田公司的调研，针对丰田精益生产的14项原则进行了分类，一共有四种，分别是理念、流程、员工/合作伙伴、解决问题。
其实关于理念、员工/合作伙伴、解决问题（学习型组织）这些都是管理学上老生常谈的通用的管理思维，但是关于流程，在制造业里面，自福特公司提出的批量生产以来，通常理解上的批量生产能有效降低成本等原则，丰田却反常识的提出了颠覆性的理念。受美国超市补货思想的启发，丰田公司创始人提出了连续生产、单件流、拉动式生产等具有划时代意义的流程理念。在流程方面，核心的思想是消除浪费。通过对价值流的分析，找出浪费点，减少产品的前置期有效的降低浪费；通过看板、标准化等措施，让问题可视化；通过单件流让问题尽快的被发现，越早发现问题，解决问题的成本就越低，关于解决问题，丰田提出的现地现物、问5个问什么等方法，能让组织进行持续的改善。
其实，书中也提到，这些工具都是浮在水面的冰山的一角，真正能改变一个企业的必须从重塑企业文化着手，文化才是一个企业的基石。
在IT业中，很多思想都是从精益生产中学习过来的，例如敏捷开发的迭代（单件流）、看板、全功能团队（连续生产）等。另外，在信息化规划中常见的架构屋，也是发源于丰田公司的管理理念架构。
房地产企业作为一个粗放型的产业，在流程方便倒也可以学习精益生产的思想，通过分析房地产的价值流，找出浪费的地方，同时，通过可视化进行管理。
外国人写的书偏重于思想，中国人写的书偏向于操作层面，所以国人书里面的案例、代码会多点，可以当手册用;-)。
本书，介绍从单体架构演变到SOA架构，再到微服务架构的历程，然后针对微服务架构中最重要的一致性问题进行阐述。同时，针对互联网企业对服务化系统高性能要求，针对容量的评估和性能保障，通过实际的案例进行讲解，对日常的工作有实际的参考意义。
在运维环节，描述了如何搭建目前流行的ELK大数据日志系统，以及目前市面上常见的应用性能管理系统（APM）产品的实现。最后还提供了作者积累的一系列的运维脚本、工具给到读者。
文章最后详细说明了容器及敏捷开发的一些工具。
总体来说，本书适合作为一个工具书，理论层面只是做了简单的介绍。
看了这本书，总结的一些脑图：
这本书之前看过，不过没有做笔记。在看板管理这本书里面有推荐，就顺便再看了一遍，温故而知新。
本书主要出发点就是敏捷思想的那个原则：If it hurts，do if more
often 。
在软件项目中，发布是风险最高的一个环节，所以，根据敏捷的思想，怎么把发布的东西提前、频繁的做就成了关键，也就是所谓的持续交付。
而要达到频繁、重复做一件事，核心就是自动。只有自动化，才能重复的、可靠的去做。所以持续交付的核心就是全面版本控制和自动化。版本的管理不单是程序代码和对应配置信息，还包括运行环境及其配置信息、部署脚本的版本控制；自动化包括自动化构建、自动化单元测试、自动化验收测试、自动化部署、自动化发布等。通过持续的构建、部署，能提供一种快速的反馈，能让修复的成本最低，并且让软件一直保持在一种可用的状态。
软件开发的工作是无形的，不像生产线那样能看到有形的产品。所以软件开发的进度和情况对客户、对管理者来说都是一块心病，往往都不知道开发同事在忙什么、忙得怎么样了。
而借鉴自精益生产的看板管理，恰好能解决这个问题，让软件开发的工作可视化，让客户、管理者、其它团队成员能直观的看到项目的情况，有助于整个项目的价值流流动。
在这本《看板方法》中，有三个核心的概念：可视化、拉动系统、在制品限额（WIP)。
看板系统，他的定义就是：首先以价值流（Value
Stream)对软件开发生命周期的工作流程进行建模，然后建立一个可视化跟踪系统，此后，当新工作“流”经该系统时，通过跟踪其状态的变化，便可识别出瓶颈。
在实际过程当中，看板是一个工具。就像丰田生产方式的创建者之一大野耐一曾说过：“丰田生产方式的两大支柱，是及时生产和有人工介入的自动化。驱动这个体系运转的工具，便是看板。”
本书主要讲述IT运维如何为了达到企业目标，通过借用工厂管理的约束理论、精益生产以及全面质量管理的理论，来改进IT的运维。
像作者说的，CEO和CIO的关系被描述为一场不和谐的婚姻，也就是说双方都感到无能为力，并感到自己被另一方所挟持。作者通过将故事的方式，把主人公在与CEO斗智斗勇的过程中，借助三步工作法，使IT的价值得到了体现，间接的也让业务的价值得到了体现。
这本书主要从宏观上讲述了云计算落地需要考虑及决策的问题，没有涉及到具体的技术细节。
云计算，不管你认不认同，都已经开始走入了我们的生活。云计算就像自来水公司取代家家户户的水井，就像电力公司取代家家户户的发电机一样，必然会给IT的基础架构、IT架构带来革命性的变化。
云计算有公有云、私有云、混合云三种部署模式，有Saas、Paas、Iaas三种服务模式。在做决策时候，需要从业务需求的驱动出发来考虑需要采取的策略。
德鲁克在调研完通用公司，并写了著名的《公司的概念》（具体见《公司的概念》读书心得）之后，其中提到了通用公司的一些问题。斯隆对德鲁克书中提到的一些观点不是很认同，后来也推出了这本《我在通用汽车的岁月》
。
斯隆把通用公司从创立初期到他离任时，其中在管理方面的各种变革、通用公司的发展历程，通过他的视角，娓娓道来。
本书可以作为一本企业高层人员的管理指导书，书中把斯隆在组织、产品政策、财务控制等方面的开创性的变更，通过斯隆的亲身经历，展现在读者面前。
在组织模式上，斯隆推崇“在政策上统一，在管理上分权”的管理模式，简单说，就是在协调控制下的分权运营模式。在协调方面，作为委员会管理的推崇者，斯隆通过委员会处理事业部间的协调管理，但是委员会只是处理一些公司层面的、基本的、共性的问题。
开始以为是关于博弈方面的书，拿到手一看，才知道主要是描写华尔街历史的书，也是一本关于美国金融史和经济史的书。
本书讲述了一帮天才在华尔街这个大舞台上挥洒人类贪婪和恐惧的故事，讲述了华尔街在历经了火灾、恐慌和萧条的洗礼之后，最终真正成为美国金融市场代表的过程。
华尔街从一个完全自由的市场，一个由贪婪的投机者和腐败的政客操控的市场，到现在受监管的相对成熟的市场，中间经历了多次的股灾和起伏。在漫长的发展过程中，华尔街不断从灾难中吸取教训以防灾难再次发生，不过就像因为“泰坦尼克号”的沉没才建立了北大西洋冰层巡逻制度一样，监管的加强往往只有在一些痛苦的经历，尤其是灾难性的时间之后才会来临。相信华尔街未来还会继续遇到新的挑战，也必须学会应对这些挑战。
不过就像作者所说，尽管有数不清的海难，人类依然扬帆出海，同样的道理，尽管有无数次金融危机，人们依然会进入这个市场，辛勤的买低卖高，怀着对美好未来的憧憬，将手里的资金投入到股市，去参与这场伟大的博弈。事实上，在资本市场上博弈和到未知世界去探险都源于我们人类的同一种冲动，因为市场的地平线之外也是一个未知世界----未来。
