一次决赛，赢了就迈过去了，一次不行，就坚持，一定要迈过去。
以退为进

利益绑定：信息化是业务与技术高度融合的项目，你中有我，我中有你，双方密切配合，精诚合作，才能成功。成功是团队的成功，失败是团队的失败。

价值论、利益分析法

CIO在企业的地位，是由技术为业务创造的直接价值确定。

Q：传统企业信息化和互联网公司IT的区别
A：
传统的企业应用系统主要面对的技术挑战是处理复杂凌乱、千变万化的所谓业务逻辑；
而大型网站主要面对的技术挑战是处理超大量的而用户访问和海量的数据处理；
前者的挑战来自功能性需求，后者的挑战来自非功能性的需求。
不能企图用技术解决所有问题，有时候需要从业务优化的角度来考虑。业务退后一小步，技术前进一大步。

Q：出信息化规划
A：调研报告刚给老板汇报过，现在根据汇报，结合珠Guang的实际情况，看什么时间给实业经营班子过一遍，然后业务和IT一起，根据轻重缓急，定一个规划及节奏出来。

Q：信息化规划的顺序问题
A：业务的规划、数据规划先行，需要有咨询能力的公司介入。

Q：御Xun来做信息化规划的问题
A：像老板说的，确实御Xun没有这方面的能力，所以引进了元Zhi。

鲁迅说的：不惮以最大的恶意揣测中国人。 所以说害人之心不可有，防人之心不可无。
做到：

• 不生气、不卑不亢。
  
• 不苟言笑（想想jie峰），多想想对方背后的意图。
  
• 说多错多，数5秒再说话，少言，慎言。

一些常见问题回答.（反甩锅宝典）
逻辑一是说在做，然后会后马上补救，典型的缓兵之计，给自己争取时间。
逻辑二是说和业务一起对，把业务也绑定进来，避免单独说是IT的问题，捆绑大家。
逻辑三是说业务先规范，把球先踢回业务，不能让IT暴露出来在火力下。

在ZhuG最大的收获是在学会了博弈和人斗争的方面。跳出了做事的层面去思考问题，把事情做好是一种进攻的姿态，而如果保护自己，如何做到反甩锅，做到害人之心不可有，防人之心不可无，才能笑到最后。当然，博弈是一种很心累的过程，但是软弱被人踩在脚下，还不如站着死，但是无论如何，通过斗争才能进步，无论如何，坚持才能成长（想想DaiYL）。
以前不能深刻理解，尽信书不如无书，现在慢慢明白，中国的传统，偏向于愚民政策，所以书中教导大家要顺从，要对大家和气，包容。但是，其实生活中还是那句话，马善受人骑，人善受人欺。
中国职场的厚黑学，比书里面教导的东西复杂得多。所以说，读万卷书不如走千里路，因为，人性的复杂度，不是像书中所说的那样高大上，人性的恶很多时候超出你的想象，怎么学会和烂人打交道是你成长的必由之路。不过再怎么说，相信人生，无论如何，人生就是一场修炼的过程，是一场修行之路，不卑不亢的走下去，也只能努力的走下去。人生就是自渡的过程！

一下的内容是在入职3个月来的一些感悟，权当自励。

关键字：修炼、坚持、放下。

职场处世原则

• 保持神秘感
  对谁都不卑不亢；不要讨好谁，不要透露出太多底牌，让人觉得你好欺负。可以酷一点。
  
• 关键人物
  想想影响到你的3个人，然后做好汇报工作，其它人不卑不亢，保持神秘。
  
• 困难的事
  评估一件事，就是看会不会杀死你，杀不死你的只会让你更强大。所以，杀不死你的事情就勇敢面对，去尝试。
  
• 知识情报就是力量
  天真就没有防御力，信息差就是防人之心。这与《原则》那本书很多方面是相违背的，因为基于西方的直来直去的文化背景，在中国这种厚黑学的场景下是不适合的。适者生存，见人说人话，见鬼说鬼话。
  
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1、消费系统必须有独立数据，不能和基础数据系统绑定和耦合一起，出了问题，联动受影响，并且想换还换不掉；
2、关于是否一定要使用明yuan作为主数据系统的问题
顾虑点：
1）核心ERP是明yuan，可以少开发接口；
2）不使用明yuan，导致明yuan的接口出现坐地起价的问题；
回答：
1）除了明yuan，还有很多系统，包括财务、元zhi的一系列系统、招标、融资、城更、文档、OA、人力等；明yuan只是其中一小部分；
2）一方面：如果明yuan有这种想法，那更危险，将来所有上线系统都需要和主数据系统做接口，如果明yuan不配合，那就意味着，以后所有系统都必须使用明yuan的系统了。
二方面：主数据系统只涉及简单的基础数据分发，接口比较简单，工作量是可评估的，业内也都有现成的案例；另外，主数据系统一般都有标准的API接口，各系统的接口调用是比较成熟的。
3）现在项目主数据的部分是最简单的部分，以后涉及供应商管理、组织架构管理才是最复杂的部分，明yuan会更坐地起价。

1、水至清则无鱼
如果手下工资低，存在收供应商小好处。但如果没有这些好处，可能留不住人，面对这些情况如何处理？

2、IT部门的目标有哪些方面？

3、软件系统要不要招标，怎么说服领导不招标

4、如何摆脱it在企业食物链中处于底端的现状

• 定位和价值呈现
  
• 你给老板提供价值，就就处于顶端。
  
• 要成为摘果子的部门，而不是只种果树。果子别人摘了给老板。

5、企业信息化技术路线问题

• 明源绑定问题
• 低代码平台
• 多专业系统
• 优劣，选型

6、最需要的是IT面对业务时候的反甩锅大法

7、先汇报好消息，再汇报坏消息。先入为主

8、怎么看IT中心公司化的潮流。
好处，坏处，如果趋利避害。
IT部门公司化的优劣：

• 好处：经营视角，现金流
• 劣势：管理成本高

2021年9月10日月度汇报会

1、集团最重要的三大任务：销售、回款、降贷；
2、刘总裁
1）城更的核心问题是报批；地产的核心问题是销售；润cheng的核心问题是进度（关键进度）；永xin的核心问题是队伍建设、职责明确；
2）齐心协力、集中力量、集中意志；

大格局、大境界

要有使命感，做有意义的事
大格局：做大事、做困难的事；
境界：看到几年后的事情

立体思维

你能提出这个问题，就说明你有一个很高的起点了。我在上周的问答中已经讲到了，大家可以回顾一下。这里补充三点，主要是如何行动。

• 1、每一次注意增加一个特定的思考维度，不要多。比如在单位里，这一周遇到问题时，刻意考虑同事的感受，下周刻意考虑顾客的感受。这样一两个月循环一次，慢慢考虑问题就会全面。
  
• 2、对于意想不到的好结果，和意想不到的坏结果，一定要复盘。复盘时，把自己的做法放到更大的时间和空间去考虑。
  
• 3、不要试图琢磨别人的心思，那是无效的。关键是自己做到以诚待人，那才是立足的根本
  
• 4、一体两面：一个物体【一件事】具有两重性。即:有好就就有坏，有幸福就有痛苦等。是辨证的。
  
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地产的本质是金融，金融端发力才是地产压力的关键
三条红线，贷款集中度，两集中
1.三条红线，从需求端控制了房企负债融资的上限。
2.贷款集中度管理，从银行的供给端控制房企负债融资的总额。
两手齐下，重点是控制房企的负债率过高的风险，防止爆雷。涉房类贷款是银行贷款的大头，进一步说就是防范金融风险。稳字当头，保障经济转型。
3.两集中，集中供地，集中出让，重点是稳地价。
目前的土地出让，会拍一块地涨一次价，面粉不断涨价导致面包持续涨价。三条红线和贷款集中度管理，解决不了地价上涨的问题。限售限购限贷也解决不了房价上涨的问题。还是要开辟新战场。
一般来说，房企的资金是随着销售节奏有松有紧，开盘销售前是争分夺秒，开盘销售后是日进斗金。集中出让，届时，房企开发销售节奏不一，能拿出来的资金不能满足全部地块的出让金，降低了竞争的烈度，预计地价会稳住。
不同的房企，也会有不同的应对策略。
对小房企来说，必须保证能拿到地，否则就要关门。因此，中小房企在总价较小的地块上，会搏一搏，博到了就会所嫩模，但溢价也会更高，土地成本更高，利润更低，也没有能力参加下一波的土地出让。长期来看，会逐步退出市场。
而大房企，必须维持一点的规模和增长。每场必参加，大多数地块都会报名。更会引入社会其他资本合作，尽可能多的屯地。只要现金流能够跟上的话，大房企也会主动抬高土地价格，把小房企一棍子打翻在地。
所以，房企集中度提高的预期不变。三条红线，贷款集中度管理，再加两集中的政策，会进一步加速这个过程。利好规模房企，真正核心资产，绝对正宗内循环冠军

快思考、慢思考

系统1--快思考--直觉思维--高效、代价小；但存在偏见--第六感
系统2--慢思考--理性思维--动脑筋，分析性思维，监控、检验系统1，但本身存在惰性，容易给系统1误导。
所以说，需要三思而后行，说话前，先数5下，再决定是否说。

偏好的"四重模式"

首行：所得面前选择规避；在损失面前选择冒险；
底行：为收益愿冒风险；对损失保持谨慎。

以桑顿为代表的十名军方统计控制处的精英，二战后集体加入福特汽车公司，从而改写了他们的人生，他们的人生或成功或失败，但对理性的狂热是他们共有的标签：强调数据分析、强调管理控制。他们是一群血管里流动着都是数字的人，结果让人变成数字奴隶。

成也萧何败也萧何，因为理性，因为相信数据、事实、分析、冷静、控制，摒弃传统的经验、直觉、判断力、热情、想象力，让他们获得了巨大的成功。但是物极必反，也正是因为他们这种超乎寻常的理性，也为他们的最终失败埋下了伏笔。
大数据不能代替企业家，企业家在面对复杂多变的经济环境、竞争态势时，他们的意志、关系处理能力、应变能力，甚至天生的直觉和想象力，这些远远不是冷冰冰的数据所能代替，这些需要的是面对混沌时的一种天生的领导力。
变化才是永恒不变的真理，所有的成功都是阶段性的。俗话说，面多加水，水多加面，理性也需要和感性相结合，两者不是互相替代的关系！要把握一个度。
正如《追求卓越》的作者所说，不能因为理性而扼杀了创新，降低了对客户对产品的关注。