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PMP
  项目经理的3大类工作
    收集产品需求
    管理项目干系人期望
    处理项目约束
  5大过程组
    启动过程组
    计划过程组
    执行过程组
    监控过程组
    收尾过程组
  10大知识领域
    项目整合管理
      制定项目章程
      制定项目管理计划
      指导和管理项目工作
      监控项目工作/实施整体变更控制
      结束项目或阶段
    范围管理
      规划范围管理
      收集需求
      定义范围
      创建工作分解结构
      确认范围
      控制范围
    时间管理
      规划进度管理
      定义活动
      排列活动顺序
      估算活动资源
      估算活动持续时间
      制定进度计划
      控制进度
    成本管理
      规划成本管理
      估算成本
      制定预算
      控制成本
    质量管理
      规划质量管理
      实施质量保证
      控制质量
    人力资源管理
      规划人力资源管理
      组建项目团队
      建设项目团队
      管理项目团队
    沟通管理
      规划沟通管理
      管理沟通
      控制沟通
    风险管理
      规划风险管理
      识别风险
      实施定性风险分析
      实施定量风险分析
      规划风险应对
      控制风险
    采购管理
      规划采购管理
      实施采购
      控制采购
      结束采购
    干系人管理
      识别干系人
      规划干系人管理
      管理干系人参与
      控制干系人参与
《PMBOK指南》中讨论的所有工具和技术就是为了帮助你在项目生命周期的不同阶段完成这3件事。
时间约束、成本约束、资源约束、风险约束、范围约束、质量约束
如果过程与定义项目的高层目标相关，就属于启动项目过程组；
如果它有关于工作规划，则属于计划过程组；
如果是具体完成工作，那么它属于执行过程组；
如果你在跟踪工作和查找问题，这就是处于监控过程组中；
另外，如果在做交付产品后的收尾工作，则属于收尾过程组。
所有监控过程中最重要的工具之一就是变更控制系统
项目经理每天的工作就是整合管理过程要做的事情。
也是人们通常认为的项目经理的“核心”职责。
整合管理是指确保所有过程无缝地集成在一起，以保证项目成功。
项目管理计划包括基线：范围、进度和预算的快照，也称为绩效考核基线。
经验教训
正式验收意味着你已经得到所有干系人的书面确认证实你的可交付成果满足需求和项目管理计划。
时间管理就是将工作分解为活动，以便按顺序安排，并为各个活动作出估算。
描述用什么方法来估算工作、跟踪工作进展并作出报告。
网络图
资源是项目管理的难点之一。
资源日历：显示各个人力资源的可用性、能力和技能，或者设备和其它资源的数量和可用性。
三点估算：（PERT技术）：(乐观工期+4*现实工期+悲观工期)/6=期望工期
关键路径：是一连串活动，如果把所有工期累加起来，这个路径比网络中任何其他路径都要长。它总是从网络中的第一个活动开始，并且总是在最后一个活动结束。
如果其中任何一个活动延迟，就会使整个项目延迟。
如果你需要更早完成项目，应该知道向关键路径增加资源会比在别处增加资源有效得多。
将活动估算累加到工作分解结构中的控制账户，这称为成本汇总。
项目投资需求不仅要涵盖成本基线中的预算，还要涵盖管理储备金。
挣值管理
挣值法又称为赢得值法或偏差分析法。挣值分析法是在工程项目实施中使用较多的一种方法，是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。
挣值法的价值在于将项目的进度和费用综合度量，从而能准确描述项目的进展状态。挣值法的另一个重要优点是可以预测项目可能发生的工期滞后量和费用超支量，从而及时采取纠正措施，为项目管理和控制提供了有效手段。
项目中需要通过设定目标和测量来管理质量
PMP中，定义质量时最重要的概念就是符合需求。正因为这个原因，正确地完成收集需求过程非常重要！
进度（效率低下）也是质量的一部分。
质量管理七大工具：
在开展全面质量管理过程中，通常将因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图称为“老七种工具”，而将相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决策方法图和活动网络图统称为“新七种工具”。
1、控制图
控制图是用图形显示某项重要产品或过程参数的测量数据。
在制造业可用轴承滚珠的直径作为例子。在服务行业测量值可以是保险索赔单上有没有列出某项要求提供的信息。
依照统计抽样步骤，在不同时间测量。控制图显示随时间而变化的测量结果，该图按正态分布，即经典的钟形曲线设计。用控制图很容易看出实际测量值是否落在这种分布的统计界线之内。
上限叫”控制上限”，下限叫”控制下限”。如果图上的测量值高于控制上限或低于控制下限，说明过程失控。这样就得仔细调查研究以查明问题所在，找出并非随机方式变动的因素。是制造轴承滚珠用的钢棒太硬？太软？还是钢棒切割机上切割量调节值设得不对。
2. 帕累托图
帕累托图又叫排列图，是一种简单的图表工具，用于统计和显示一定时间内各种类型缺陷或问题的数目。其结果在图上用不同长度的条形表示。所根据的原理是十九世纪意大利经济学家维尔弗雷德.帕雷托（Vilfred Pareto）的研究，即各种可能原因中的20%造成80%左右的问题；其余80%的原因只造成20%的问题和缺陷。
为了使改进措施最有效，必须首先抓住造成大部分质量问题的少数关键原因。帕雷托图有助于确定造成大多数问题的小数关键原因。该图也可以用于查明生产过程中最可能产生某些缺陷的部位。
3. 鱼骨图
鱼骨图也称为因果分析图或石川图（根据最先提出这一工具的石川熏（Kaoru Ishikawa译名）的名字命名）。它看上去有些象鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在”鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生生产问题的可能原因。鱼骨图有助于说明各个原因之间如何相互影响。它也能表现出各个可能的原因是如何随时间而依次出现的。这有助于着手解决问题。
4. 趋势图
它用来显示一定时间间隔（例如一天、一周或一个月）内所得到的测量结果。以测得的数量为纵轴，以时间为横轴绘成图形。
走向图就象不断改变的记分牌。它的主要用处是确定各种类型问题是否存在重要的时间模式。这样就可以调查其中的原因。例如，按小时或按天画出次品出现的分布图，就可能发现只要使用某个供货商提供的材料就一定会出问题。这表示该供货商的材料可能是原因所在。或者发现某台机器开动时一定会出现某种问题，这就说明问题可能出在这台机器上。
5. 直方图
在直方图上，第一控制类别（对应于一系列相互独立的测量值中的一个值）中的产品数量用条线长度表示。第一类别均加有标记，条线按水平或垂直依次排列。直方图可以表明哪些类别代表测量中的大多数。同时也表示出第一类别的相对大小。直方图给出的是测量结果的实际分布图。图形可以表现分布是否正常，即形状是否近似为钟形。
6. 散点图
提供了表示一个变量与另一个变量如何相互关联的的标准方法。例如要想知道金属线的拉伸强度与线的直径的关系，一般是将线拉伸到断裂，记下使线断裂时所用的力的准确数值。以直径为横轴，以力为纵轴将结果绘成图形。这样就可以看到拉伸强度和线径之间的关系。这类信息对产品设计有用。
7. 流程图
流程图有时也称作输入-输出图。该图直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的，以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业，以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。
流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作，如决策用菱形框表示，具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的，是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程，具体做法是先画出事情应该怎么做，再将其与实际情况进行比较。
要不断的激励你的团队，并处理随时发生的所有冲突
人力资源直方图：活动资源需求是计划人力资源管理过程的一个输入，你需要进度和活动来确定时间表，直方图是显示这个信息最容易的方法。
RACI图（角色和职责）
招募：表示在公司外寻求承包商和顾问来组建团队。
奖励系统、培训都是激励的好方法；
集中办公：作战室（War Room）
关于激励和领导力的几种理论
1、马斯洛的需求层次理论（Maslow’s Hierarchy of Needs)
2、赫兹伯格的保健理论（Herzberg’s Hygiene Theory)
也叫做动机-保健理论。他把人的动机来源分为两个因素：保健因素（hygiene factors)和 激励因素(motivation)。
针对保健因素，关键是防止不满意。
3、佛鲁姆的期望理论（Vroom’s Expectancy Theory)
4、麦克利兰的成就理论（McClelland’s Achievement Theory)
5、麦格雷戈的XY理论(McGregor’s Theory X and Theory Y)
团队绩效：
1、竞争力、技能改善
2、团队绩效
3、人员流动率
冲突：
超过一半的冲突都是由于优先级、进度和资源引起。
解决冲突的最佳方法是面对问题：进行研究、找出问题根源，并修正根本原因。
管理一个项目时，会通过最终产品的成功来评判你，而不是看你的团队是否快乐。如果你没有找出导致问题的真正原因，只是一味妥协，往往会错失容易的解决方法。
沟通管理：确保每个人在正确的时间得到正确的消息。
事实上，项目经理90%的工作都是沟通。
风险是任何可能影响项目的不确定事件或条件。并非所有风险都是负面的。
正面的影响，称之为机会。
RBS（Risk Breakdown Structure）
风险分解结构列出了一个典型项目中可能发生的风险分类和风险子分类。不同的RBS适用于不同类型的项目和组织。这种方法的一个好处是提醒风险识别人员风险产生的原因是多种多样的。
查找风险的几个来源：
1、通常可以从资源开始；
2、“假设...”的地方都会存在风险
3、关键路径上充满风险
4、查看项目外部
包括法规、制度、对外的合同等
概率与影响矩阵
定量分析：
1、敏感性分析；
2、预期货币价值分析（EMV)；
决策树分析
3、建模与仿真
蒙特卡洛分析
负面风险应对：
1、规避
2、减轻
3、转移
4、接受
正面机会的应对：
1、开拓
2、提高
3、分享
4、接受
（开拓就是分派最有能力的资源，确保一定出现
提高是增加资源，增加几率）
应该在每次状态会议中完成风险监督；
成本控制中的储备：应对未知的未知数；
控制风险的储备（应急储备）：应对已知的未知数。
1、法务参与
2、项目经理也要对结果负责，对总体负责
合同方面
1、固定价格合同，合同类型：固定总价合同（FP）、总价加经济价格调整合同 、总价加激励费用合同（FPIF）
2、成本补偿合同，成本类型：成本加固定费用（CPFF）、成本加奖励费用（CPAF）、 成本加激励费用（CPIF）
3、时间和工料合同（T&M)：
要点：
1、成本加固定费用合同，这部分合同是固定的
成本加激励费用合同，按合同中规定的方法计算这部分的费用；
成本加奖励费用，这部分费用完全取决于买方的主观意愿,卖方没有任何讨价还价的余地
2、成本补偿合同下，卖方的成本风险最低，成本加固定费用合同的风险比成本加激励费用合同的成本更低
在成本加激励费用合同下，卖方有一定的利润风险(机会和威胁)
3、只有在工作范围非常明确的情况下才能用总价合同
总成本假设点（Point of total assumption）：就是卖方对成本所做的假设点。
采购文档包括：
1、RFI：信息请求，发给可能的卖方，询问有关其工作能力的信息；
2、RFP：请求建议，是卖方有机会查看你的采购文档，并编写建议书来说明他们将如何做这个工作。
采购工作说明书：
写出承包商要完成的所有工作，它会指出你打算外包给另一个公司的工作范围。
如果买方和卖方之间发生了争议，这称为一个索赔。
干系人：可能影响一个项目的决策、活动或结果，或受其影响，或者认为受其影响的个人、团体或组织。
要让项目取得成功，就必须让你的干系人满意。
干系人的期望和需求文档里面的需求有什么不同？？？？？？？？？？？
管理干系人参与就是要消除误解
要成功完成干系人管理，关键是要包容，而且要与受项目结果影响的每一个人分享信息。
问题日志 Issue Log：用来记录和监督项目干系人之间的讨论事项或争议事项的项目文件
干系人的需求和期望有时会在项目进行过程中改变，控制干系人参与过程确保你计时掌握这些变更，并相应调整计划。