《数字化转型路线图》读书心得
作者以宝洁全球共享服务部门为例，讲述了宝洁如何实现数字化转型的故事。
名词理解
共享服务的理解
共享服务部门通常采取的策略是，将企业内部各个业务部门相似的业务流程集中到一起，然后将这些业务流程简化、标准化、集中化、自动化。然后，最终实现，共享服务部门不仅仅是向业务部门提供低成本服务的'服务提供者'，也是推进企业进行转型的重要部门。转型包括承担更多的治理职能（例如为业务部门制定流程标准），提供引导业务部门转型的服务（例如协助其他业务部门进行数字化），以及提供实现价值最大化的服务（例如使用分析方法来提高销售额）等。
指数型组织
指数型组织是数字化的，是以信息为基础的机构。传统企业的发展动力来自其所控制的稀缺资源。
数字原生企业
例如京东。
数字孪生
例如智慧城市、导航、生活服务
四次工业革命
第一次工业革命：蒸汽机技术
第二次工业革命：电气技术
第三次工业革命：信息技术等
第四次工业革命：AI
第四次工业革命带来的指数型数字技术。
IT能力成熟度
商业模式画布：
数字化转型的5个阶段
阶段： 流程自动化（手工到线上）--
单点突破（商业模式变更，例如直接面对消费者，而不是经过供应商）--
局部同步 -- 全面同步 -- 活力DNA
第一阶段 夯实基础
第二阶段 单点突破
数字化场景
高铁的购票、验票、临时身份证的应用就是典型的数字化场景。
组织免疫系统的排斥效应
变革会出现类似身体免疫系统的排斥效应。
- 免疫系统不一定是个坏东西。要预测并对免疫系统的反应做好准备；
-
免疫系统的反应可以在组织的所有层级产生，但最棘手的问题发生在中间管理层；
- 变革越大，免疫系统的反应越难应对。
找到数字杠杆点
数字杠杆点就是可以最大限度应用数字技术的领域。察觉未来趋势、使用敏捷文化和采用前沿技术平台。找到适合自己企业本身的杠杆点，需要深入理解企业面临的机遇和战略选择。
将战略机遇和痛点转化为数字化创意。
时机的选择
创新、战略就是站在未来看现在。
方法论
组织：领导重视（领导小组）、资源保障（项目人员）、解决方案、组织架构；
第三阶段 局部同步
变革的造势
第四阶段 全面同步
数字化再造
保持前沿性思考
与风险投资家和初创企业合作
成熟的应用，传统的应用和业务和大企业合作；
新技术的应用，创新的场景可以考虑和初创企业合作。
第五阶段 活力DNA
持续的变革
来自客户的预警信号
对于大多数企业来说，问题不在于没有意识到当前商业模式所面临的威胁，而是低估了这种威胁的紧迫性。
自鸣得意的认为当前的战略在过去行之有效造成的惰性、对数字化颠覆潜在的影响的误判和对组织承受新竞争压力的乐观预测。
指数型思维
人类的思维更容易理解线性增量，而不太容易判断指数增量。
转型案例
御讯的思考、Gertner的趋势分析
文章摘要
要促进新一代技术与实体经济的融合，提升实体经济的生产效率，推动产业变革。
只有在技术创新和突破导致生产方式的革命性变化，以及推进产业体系出现重大变化的情况下，才会引发产业革命，不断催生新模式、新业态。
宝洁每台电脑的桌面上都有一个定制的工具栏，每个人都可以实时查询自己的工作指标。
PS：有点像老朱说的个人工作平台。
航空业常用的检查清单方法。
一份清单能使复杂的行动取得重复性的成功。
能自动化的自动化，不能自动化的标准化（SOP）
每次变革都是机遇。
企业应该如何面对生命周期中最为重要的变革管理问题:实现核心业务完全数字化转型。
在工业革命中，企业要么转型，要么破产；
超过70%的数字化转型失败了。
变革正以指数级的速度发生。
工业革命期间的转型需要完全不同的商业策略，而不是基于现有商业模式的渐进创新。
真正的转型必须建立长期领先竞争对手的核心能力。
作为领导者，我在工作中学会的第一个教训就是，永远不要试图把企业的问题外包出去，领导者可以委派职责，但不能委派责任。
数字化颠覆战略（为整体业务创造新的商业模式）与企业的IT策略（运营和生产自动化）完全不同。
卓越的数字化转型领导者同时具备三个独特的要素：足够的知识储备、充足的投入时间以及在数字化转型过程中不断突破种种障碍的能力。
大多数企业转型过程中出现的“拔河比赛”、“事后诸葛亮”。缺乏一个共同的目标会使大家难以团结一致。
修复千年虫的行动可能是我们见过的在信息技术问题上最成功的全球合作案例。
成本协同效益、收益协同效应。
增量思维和颠覆性思维的区别。
允许团队做些“文化防火墙”之外的操作。
勤奋是好运之母。
未来已经在这里了，只是分配得不是很均匀。
数字化最终会创造出公平的竞争环境。例如现在的教育，因为在线课程，地域的师资不公平得到一定的缓解。
以客户为中心：
Zappos公司：“我们是一家服务公司，只是碰巧卖鞋而已。”
书--Google--ChatGPT
但人对原理的掌握是核心，这样才能分辨对错并进行决策。
