《IT赋能》读书心得

发表于 2019-09-15 更新于 2024-03-09 分类于读书心得

【推荐指数（1-5）】5
【适合人群】CIO
看完本书最大的收获，就是要具备与管理层（非IT人士）的对话能力。为此需要为未来进行思考，为此需要从业务的视角去思考，为此需要能就一些技术趋势、新技术对业务的影响和机会进行思考。并且为了达到这个目的需要平时做好储备，看到一些政策、技术新闻等，需要思考，管理层会怎么问你，你如何回答，所谓有备无患。另外，本书也针对CIO经常需要面临的一些问题进行阐述。是一本转型CIO的不错的书。

第一章技术展望

思考未来！

对致力于AI技术应用的管理层和团队而言，不可或缺的能力包括嗅探AI技术的应用领域、制定目标的构思能力、勾画支撑工作和业务的系统能力，以及构建系统时的项目集成管理能力。
管理层确实会关注应用新技术的业务动态，但这并不能说明他们关注技术本身。
关系到整个公司的重要项目：开发新产品、新服务和新业务。可以说，技术对这些项目的实现将起到关键作用。
Do the right things; Do things right.
竞争性IT策略：要考虑对公司而言什么是“正确的事情”，并描绘出相应的信息系统模型，最后制定一个能够开发出该系统的方案。这正是企业管理所要求的能力。
合理的方案
1. 方案要利于本企业事业的发展，必须符合企业的经营方针和经营计划。当管理者或管理层表达出他们的想法后，CIO必须充分理解这种想法，然后再着手进行企划；
2. 方案应以社会发展趋势为依据
3. 方案要“量体裁衣”
若管理者或事业部门没有一个关于系统功能预期的成熟方案，信息部门即便催促他们，也将无功而返。
有时候，不完善的地方会演变成为一种刺激，从而激发出人们新的设想。
展望项目前景，即做什么和怎么做。（项目价值、敏捷开发）

思考三步曲

What 价值 How 方案（如何提供价值） Who 资源（人才及能力）

信息部门的未来

你怀着怎么样的愿景引领部门发展
愿景或者说部门中长期的经营方针是怎样的问题
思考 IT部门的愿景及未来，自己写一下

参考资料：
https://www.cnblogs.com/heavyhe/archive/2013/01/07/4547232.html
https://zhuanlan.zhihu.com/p/52785817
https://blog.csdn.net/pan_tian/article/details/78080902
http://www.d1net.com/cio/ciotech/529413.html
https://www.traveldaily.cn/article/126822
https://ittime.com.cn/news/news_5028.shtml
核心理念并非是凭空想出来的，而是“经过仔细观察企业内部环境后确定的”
未来前景：显得尤其大胆，能调动团队的积极性。
2050年，企业的存在形式和业务形式也将发生变化；
企业的发展由管理者操持，而其余所有业务都将外包。那些能力出众的人也将在多个企业或团队工作，而不是仅仅供职于一家企业。
思考未来10年，IT的形势会怎么样？
设计、安装和运行维护将常存
在这种情形下，信息部门会如何发展呢？无论技术、业务和企业如何变化，只要企业和企业之间、企业和人之间还存在联系，那么就存在信息传递。因此，如何开展业务、用什么技术传递什么样的信息，这些属于描绘蓝图的“设计师”和“架构师”的工作内容一定不会消失。基于蓝图，开发出信息传递系统，之后的系统运行和维护工作也不可或缺。
（设计运维运营大数据）
（设计、框架、资源整合）

不变的是人际关系

投资回报率
管理者的发问从来都没变过，总而言之，就是下面两个问题：
1. 设立信息系统为什么要耗费这么多资金？
2. 你说不清楚其作用又是怎么回事？
CIO需要关注的三大问题：及时交付、客户满意度、投资回报率
参考资料
https://www.chainnews.com/articles/985421842021.htm
https://blog.csdn.net/ace_chen0103/article/details/5960984
https://blog.51cto.com/johnemoney/32241
https://searchcio.techtarget.com.cn/8-15992/
https://segmentfault.com/a/1190000004181464

业务变革

多数时候，业务未来并非预测技术动向，而是对业务和社会变化趋势进行描述。 （跳出IT的视角）
就像淘宝，并非互联网的技术，而是互联网技术引发的商业模式的变更；
例如云计算，重点并非关注基础架构的技术，而是在云计算模式上，企业轻资产模式的业务变化、企业业务按需定制的业务模式。
信息部门若想参与一些关于未来预测和发展前景的讨论，还是应该在平日里多进行一些思考的。
IT如何驱动业务，从被动到主动！
试着将预测套用到本企业，在考虑这些问题的时候，CIO要把自己当成企业的管理层而非IT专家。管理层大致关注以下两点：业务前景和职员的前途。

了解企业经营现状

我有能力同管理者对话吗？或者说，我有能力和不熟悉IT的事业部门的人员对话吗？这是IT人员面临最大的问题。
管理层对IT的期待
1. 提升业务效率/削减开支；节流
2. 加强对产品、服务的开发；开源
在起草经营计划的时候，建议在其中加入有关IT的内容，这需要IT应用部门的协助；
业务部门单独进行IT投资的案例不断增加，影子IT，指未经信息部门许可在企业使用的信息系统，的占有率在悄然增加。
利用自己的专业能力和人际资源，成为个体经营户，同时服务于多家企业。

关于软件的开发

利用新技术发展主要业务：技术要思考如何助力业务，而不是陷于技术本身。
思考未来，思考新技术与业务的关系，IT驱动业务。
思考软件的弊端：我还是希望各位信息系统主管能够大胆一些，你们只管大胆指出软件的弊端，就算是为了企业。

软件的定义

业务信息系统由多种软件组成，软件是指数据结构和算法。
是数据有利于业务发展，并非软件。因为，数据使用人员应提出数据和数据处理的要求。根据数据要求和数据处理要求，由信息部门或IT企业开发软件，由使用人员进行测试和验收，以确定软件是否能按照要求提供数据。
企业首先要弄清楚业务数据，并整理其结构，然后再着手软件开发。在明确数据结构后，再由技术人员设计能够得到这些数据的算法。
数据要求包括数据格式和数据结构，使用人员要对其负责。既然是描述业务情况的数据，一般的技术人员并不负有任何责任。但业务人员是不知道如何整理数据结构，因此，技术人员应指导用户如何做，并和她们一起进行数据设计。各部门的使用人员通过一起进行数据整理，就能理解各部门工作间的联系，这样一来自然而然会产生一些关于改变业务模式的想法。通过利用可见的数据结构描述业务结构，业务的整体结构便会浮现在使用人员的脑海中。

协调厉害关系

干系人管理
反对者：

不想改变
想改变但不让步

处理：

沟通
将反对者拉进项目

应对反抗者是领导者的职责，但拥有完成该职责的能力且付诸实践并不容易。努力履行领导的职责，承担风险，并从成功与失败中吸取教训；
在职场中经历过笼络和交涉，并从中取得收获的人就会进步。

信息（数据）管理

公司数据治理方案：（一定要让管理者看到这些努力）
数据能成为企业的资产，而软件却不能。因为是资产，所以需要做管理。
1. 主数据
  数据集成对“总体最优”和“集团化经营”必不可少
  主数据管理：是指通过定义客户、产品、企业（人）、生产环节等基础业务用语，用数据模型对用语进行描述，并通过模型对实际数据进行创建和维护。主数据管理虽然称为客户或商品主数据管理，但其实际上是一个整合过程。
2. 数据质量
  技防：自动对账功能、数据清洗功能
  人防：数据检查、通报
3. 数据安全
  目前的技术具有相当的保护效果，但最后还是要靠人本身；
  作为应对正当化的措施，需要让“本企业能锁定一切擅自盗取信息的人”这句话深入人心；（审计系统的功能、也是数据安全的底线）。
  任命最可信的人成为管理责任人。
数据也要治理，既然称之为管理，那么承担该工作的中坚部门就不是信息部门，而是使用数据的管理人员以及数据为参照的管理层。由于制定信息安全措施是数据管理的一部分，所以最好由管理层来负责。
要在把握经营战略对数据的内在需求的基础上制定数据战略。

数据安全

信息安全：国家、企业的做法以及采取的措施。
信息安全属于企业管理的问题，有专门的管理者担任负责人，实际的业务可以交给信息部门。信息安全是全局的管理的问题，不单是技术问题。
内部舞弊的三种来源：
1. 机会
  最小权限、分散权限；
  有制度、对重要业务进行检查；
  避免人员固化
2. 动机
  通过内部的揭发机制，审计来威慑；这不单是信息部门的事情，是整个企业的问题。
3. 正当化
  指这个人抱着这种程度的事情别人也会做，我做了也没什么。
ERP：企业资源管理系统；基础业务整合系统，其通过实时监控企业的人、物、资金相关信息，实现企业资源的最合理配置。
高层去看望一线人员的问题，激励一下一线人员，毕竟，很多企业的管理者从未去过位于郊外的信息系统中心。

新技术的企划、开发及运行

我们企业的业绩还不错，但这只是通货膨胀带来的效果。
IT部同企业开展新事业和业务等活动紧密联系。
信息部应该主动提出创新方案，“企业架构”方案便是其中的一种。
信息系统主管都应对企业和团队的现状有充分认识。
先了解现状，没有调查就没有发言权。
思考企业5-10年的发展。
要考虑引进的技术是否符合企业的实际情况。
查artner 发布的最新技术炒作曲线

引进新技术的思考（四点与用法有关，三点与人有关）

是主要技术还是次要技术
是单项技术还是整个信息系统
是崭新技术还是成熟技术
同行业其他企业是否使用
管理层是否积极
年轻员工是否有干劲
自己是否还在任。

将新技术融合到系统里并没有说的那么简单。
企业如果不根据开放性标准建立平台，就无法达到预期的效果。
企业管理者经常会把一些词挂在嘴边，如总体最优、综合能力、总体战、协同、横向合作、汇总。虽然每个词语的意思各不相同，但他们都含有这样一层深意：企业并未完全发挥自身实力，其实还可以表现得更出色。说起来容易做起来难。
和高层吃饭的时候闲聊，但这是同管理者进行沟通交流的宝贵时机，因此也要留心自己的言谈。如果管理者对我正在考虑的事情表示出兴趣，那么在经营会议上，一些大提案就能更加容易过审。

项目章程

项目章程的重要性

如果想迅速组建具备信任感和责任感的团队，就要制定章程；
章程是一份反映权力赋予的文件。通常有三项内容：对所开展业务的范围进行规定、确定成员间的沟通原则、明确成员的职责和责任。
对信息系统的主管而言，最痛苦的工作是什么？难道不是向企业管理层汇报信息系统研发失败的事情吗？
最好在企业进行项目管理时，应在项目经理和管理层间设置一个“项目委员会”。委员会由使用部门的管理人员、项目成员代表、IT企业管理层组成，起一种“指导”作用。值得注意的是，委员会成员并不包括项目经理。项目经理日常给委员会汇报日常的工作。

项目工期管理

首先，项目经理根据传统的方法估算每项工作的执行时间，将执行时间砍掉一半。将砍掉的时间称为“缓冲时间”，并对另外进行管理。
其次，在同一时间内给每个人仅分配一项工作。
缩短执行时间的目的是为了带来一种积极的紧张感，即让人意识不到最后期限。如果脑海中有最后期限的概念，就会觉得“反正时间还多”，从而无法专注于工作。

系统整合

系统整合是最难实现的。

信息系统反应的是企业管理模式，因此，其应配合业务实际业务进行系统架构；
系统系统中存储的数据，不同部门之前的数据内容、存储方式也有很大出入；

方法：梳理差异，清洗相关的数据。
技术的个人垄断！贯彻实行系统介绍文件的书面化。备用人员的培养。
我们可看到系统的小故障确实在增加，但是经过一线人员的努力，这些小故障并未发展成大故障。其实，重要的是让管理者知道信息部门为了维持系统每天的正常运转，付出了多少努力和辛劳。
系统出故障时难免的。但是，需要让管理者知道自己的努力和付出。
再怎么说，软件是人参与的工作，总会有出错的时候。
与其为了制造出永不出故障的系统而投入大量资金，还不如做好一序列解决故障的准备，这样一来，即便系统出故障，也不会阻碍业务进行。这就是所谓的BCP（业务连续性计划、应急方案）。