《我在通用汽车的岁月》 读书心得

德鲁克在调研完通用公司，并写了著名的《公司的概念》（具体见《公司的概念》读书心得）之后，其中提到了通用公司的一些问题。斯隆对德鲁克书中提到的一些观点不是很认同，后来也推出了这本《我在通用汽车的岁月》 。
斯隆把通用公司从创立初期到他离任时，其中在管理方面的各种变革、通用公司的发展历程，通过他的视角，娓娓道来。
本书可以作为一本企业高层人员的管理指导书，书中把斯隆在组织、产品政策、财务控制等方面的开创性的变更，通过斯隆的亲身经历，展现在读者面前。
在组织模式上，斯隆推崇“在政策上统一，在管理上分权”的管理模式，简单说，就是在协调控制下的分权运营模式。在协调方面，作为委员会管理的推崇者，斯隆通过委员会处理事业部间的协调管理，但是委员会只是处理一些公司层面的、基本的、共性的问题。

在产品政策方面，斯隆提出了结合公司整体目标综合考虑而不是孤立地考虑产品政策，终结了通用汽车各事业部各自为政的产品定位的历史。从整个公司的层面规划产品线、分析不同的细分市场，使通用公司在不同的细分市场上有明确的车型和主导的公司，并且能够根据细分市场的竞争对手进行不同的竞争策略。
事实表明，公司不仅在具体产品的层面上竞争，也同样需要在宏观政策上进行竞争。而宏观方面的竞争往往决定了最后的胜负，福特公司就是因为在宏观政策上的欠缺，最后在和通用的竞争中败下阵来。

在财务控制与运营方面，首先斯隆明确了对事业部的考核标准，那就是投资回报率，公司必须追求长期平均投资回报率的最大化；同时，为了使股东利益和管理层利益一致，通用公司推动了股权激励计划的实现；这些都是通用公司的开创性举动，对通用公司的成长起到了非常大的推动作用。在运营方面，斯隆还提到了相关的立项原则、销售量预测的原则等，但是，不管运营过程的技术环节是怎么处理，斯隆提出了，其实管理的核心还是应对变化。一个公司是生活在一个动态的环境中（人也一样），动态的环境包括社会环境、经济环境、经济周期、竞争对手等。一个公司必须有预测、有计划的安排工作，但是，俗话说，计划没有变化快，关键是在变化的时候，如何缩短反应的时间，需要构建一套机制和管理来达到快速反应的目的。

在本文的最后，斯隆提出，没有一个公司是一成不变的。改革有可能带来好处，也可能带来坏处。我也希望我没有留下组织可以自行运作的印象。组织并不会做出决策，它的作用是提供一个框架，在这个基础上建立一些规范和标准，再根据这些标准来做出新的决策。每个人都需要做出决策，并且要为自己的决策负责。
管理层的任务不是教条地应用公式，而是在基于个案分析的基础上做出正确的决策。

个人总结出来的公司管理与部队的类比

公司	部队
组织结构	作战阵型
产品策略	武器
激励机制（高管持股计划）	激励机制
问题管理（委员会）	问题管理

文章摘要

• 斯隆先生一遍一遍地研读美国宪法，以便为通用汽车以及所有大公司制定出管理组织和管理思想。
  
• 职业经理人的工作不是去讨好人，不是去改变人，而是要激发他们的能力去工作。...业绩导向
  
• 对变革的惰性导致冒险精神的逐渐散失；...从容应对变革的能力则是优质管理的标志。
  
• 经济衰退有淘汰弱者的作用。
  
• 圆满完成某项工作的责权必须明确地集中到某一个人手里。个人注：责任主体要明确，类似矩形的项目模式。
  
• 协调问题实际上就是寻找一种能够将诸多管理职能关联到一起的方法。
  
• 集体可以指定政策，但是推行政策却只能靠个人。...执行委员会将自己限制在政策事务领域，而将行政职权交给了总裁。 个人注：类似立法权和行政权分立一样。
  
• 我认为我们的管理长期以来一直都面临着不敢直面变革，不及时有效的处理已经存在的问题等。...现阶段管理层应该将精力转移到通过改善效率、降低支出以提高盈利的能力上来。 个人注：精细化管理。
  
• 我们必须从原则上思考、处理这些问题，而不是陷入具体的细枝末节。
  
• 历史表明，我们的工作既得到股东的信任，又没有疏忽对员工、客户、经销商、供应商和社会的责任。
  
• 悬挂方式，即连接车轮和底盘的方式。
  
• 通用汽车是一个工程组织，我们的工作是切削金属并通过这个过程来使之增值。
  
• 基础研究：出于自身的兴趣来追求知识。
  
• 一段时间内的最佳政策与实践可能在后来就不再是最好的解决方案了。
  
• 当你的竞争对手开始仿效你的时候，这就是最好的勋章。
  
• 在纸面上写下一条政策是件非常简单的事情，但是在美国这么大的地方、在我们这种从事复杂业务的公司里，采用行政管理的手段推行这种政策必然是一个循序渐进的演进过程----而不是一个革命的过程----耐心是非常必要的，这一点无论怎么强调都不过分。在这些困难之上，还有一件更困难的事情，即改变一个大组织在用某种特定的方式去处理某件特定事情上的观点。我们都知道人类思想的惰性是多么大。
  
• 通常情况下，总是资本流向这些人才，而不是这些人去迁就资本。
  
• 必须用开放的心态去研究、处理每件事，不要带有偏见，唯一的目的就是掌握事实，而不要考虑它们将把我们引向何处。
  
• 我相信，考虑任何问题的唯一出发点应该是从长期的观点看。 个人注：还有整体考虑。
  
• 只有标准化才可以实现因大批量生产而带来的规模经济。
  
• 人类的天性决定了人们更愿意在激励下工作。
  
• 经济学的公理指出，专业化和劳动分工可以促成成本的降低和贸易的产生。
  
• 管理是能带来效益的，一个公司的竞争力体现在良好的管理（当下）和卓有成效的规划能力（未来）。
  
• 对于一个企业的管理者来说，动机和机遇是其走向成功的两个非常重要的因素。前者通过某些方面的激励性报酬得到很好的应用，后者则是通过分权管理体制。
  
• 好的管理在于集中和分权管理的协调，或者说是“基于协调控制的分权管理”。
  
• 立项的四项基本原则：
  • 项目是否合乎逻辑？或者是否值得进行风险投资？
    
  • 项目在技术方面是否已经有了适当的进展？
    
  • 考虑到公司的整体利益，项目是否合适？
    
  • 和其它待考虑的项目相比，该项目是否具有相对价值？
• 个人注：
  委员会就是某一领域集中总部、各事业部对应高层组成的一个议事机构，主要讨论基于公司基本公共层面的问题，起到协调各事业部之间的利益问题。
  委员会管理的模式，类似工作组的方法，不过委员会应该是规划出来的，而不像工作组这样是根据临时的工作组建的。
  事业部间委员会是公司在处理事业部间协调关系的第一个重大理念...并且只处理基本问题。
  
• 预测：预期销售量。
  首先是预测的艺术，其次是证明预测失误之后缩短反应时间的问题。 快速反应，通过机制和管理来达到。 预测变化和应对变化的决策机制和程序。
  预测需要考虑宏观经济环境、经济周期的影响，竞品的影响等。
  
• 未雨绸缪
  
• Motro 既有汽车之意，也有发动机之意。