《卓有成效的管理者》读书笔记
看过序最多的一本书，一共有六个推荐序. :-）
作为管理学大师，作为第一位把管理进行科学化的思想家，德鲁克的管理学书籍通过简单易懂的描述，阐述了管理的精髓。
现在社会以知识工作者为主，不同于以往的体力工作者，没有一套可量化的、固定的检查、考核体系能对知识工作者进行过程考核。所以，为了提高组织的绩效，管理者（大部分的知识工作者）必须提高自我的绩效，进行有效的自我管理才能达到组织的目的。
本书围绕着，如何让自己成为一个有效的管理者。作者明确指出，卓有成效不是一种天赋，而是一种可以通过后天努力和实践学会的能力。所以，作者通过有效的时间管理、重视贡献、发挥人的长处、要事优先（其实也是时间管理的一部分）、有效决策等方面进行展开，说明了如何通过这些手段，让自己成为一个卓有成效的管理者。
作者的很多观点，现在看来都耳目能详、天经地义，但是放回50年前（本书1966年出版），作者能在二战后不久，就提出这样的管理理念，确实是让人叹为观止。
就像吴晓波在悼念德鲁克（2005年11月11日，彼得·德鲁克在酣睡中悄然去世）的文章所说的：“他走了之后，下一个该轮到谁来替我们思考管理？”
下面是本书的一些读书摘要
一、卓有成效是可以学会的
把事情做对（to do things
right）的能力，而不是“做对的事情”(to get the right
things done)的能力
的确，谁也不知道一位知识工作者在想些什么。然而，思考却是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。知识工作者并不产生本身具有效用的产品，他生产的是知识、创意和信息。知识工作者是一项特殊的“生产要素”。
一个专业人员的产出必须与其他人的产出结合在一起，才能产生成果。
知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作者主要看其成果。
在组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部。
对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。对这种转变，必须有所察觉，转变是无法估量，无法界定，无法分类的。
二、掌握自己的时间
在大型组织中，如果知识工作者的绩效表现不错，往往是因为该组织的高级主管能定期抽出时间来和他们进行交流。例如交流：
- 你认为我们组织的领导，对你的工作应该了解些什么？
- 你对我们这个组织有什么看法？
- 你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会？
- 你觉得我们有哪些尚未觉察的危机？
- 你希望从我这里知道些什么？
只要遇到人事问题，决策总是很慢，并且需要经过多次考虑，才能最终定案。
关于用人，通用总裁斯隆说过：“我没有秘诀。我只是有这样的感觉，我第一念就想到的人选，往往不会是最适当的人选。我总要反复再三，才能做最后决定。”
1、如何诊断自己的时间
必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能凭记忆补记。
每月定期拿出来检讨。
- 找出什么事根本不必做
逐项问：这件事如果不做，还有什么后果？如果认为不会有任何影响，那么这件事便该立即取消。（审视一下，这类事情对组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献。如果都没有，只要谢绝就得了。）
- 时间记录上的哪些活动可以有别人代为参加而又不影响效果
- 是否管理者在浪费别人的时间。
2、消除浪费时间的活动
- 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素
例如，一项重复出现的危机应该是可预见的，因此，这类危机可以预先防止，或可以设计成一种例行作业，是每个人都能处理。
- 人员过多，也常造成时间浪费
用一个人，应该是每天的工作都需要用到他。
- 组织不健全。
其表现就是会议太多。会议是组织缺陷的一种补救措施。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议。
- 信息功能不健全。
3、统一安排可以自由支配的时间
以90分钟为一单元。根据研究发现，一个普通人“超过90分钟”精力就难以集中，而“不够90分钟”则难以处理好一件事情
三、我能贡献什么
管理者要由技术进入到观念；有机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果；
管理者要自省：为什么组织聘他为管理者？他应该对组织由什么影响？
管理者如果能着眼于贡献，那么他所重视的应当不仅是“方法”，而是“目标”和“结果”。
1、管理者的承诺
重视贡献、关注整体绩效、关心组织目标。
贡献的体现：
- 直接成果；
- 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；
- 培养与开发明天所需要的人才；
但是，职位的变化会使上面三种绩效之间的相对比重发生变化。所以，职位变化的时候，需要对自己提出新的挑战，需要看到努力的方向。
一个管理这的职位越高，他在对外方面所需的贡献也越大，因为一个组织里，通常只有职位最高的管理者，才能在对外方面自由活动。
2、如何使专业人员的工作卓有成效
对别人提出的问题：为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些共享。
3、正确的人际关系
着眼于贡献
- 互相沟通
- 团队合作
- 自我发展
对自己设定目标。
- 培养他人
4、有效的会议
会议是管理者每日使用的管理工具。
规则：你可以主持会议，听取重要的发言，也可以是与大家共同讨论。但你不能即主持会议，又高谈阔论。
四、发挥人的长处
不仅要发挥下属的长处，我们还要发挥自己的长处，甚至要帮助上级发挥他的长处。
充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。（用人之长、容人之短）
一位管理者，如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。他会觉得别人的才干可能构成对他本身的威胁。但是，世界上从来没有发生过下属的才干反而害了主管的事。美国的钢铁工业之父卡内基的墓志铭说得最为透彻：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作。”
充分发挥人的长处，这是对人的尊重；尊重自己，也尊重他人。这是管理者的价值观在行为上的体现。
真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
通过组织来克服人的短处，就像一个球队、一个游戏的卡牌组合，都是充分利用个体的长处，个体的短处通过其它个体来弥补，达到最好的配合效果。
因人设事的结果，是必将产生恩怨派系，组织绝对不能出现这种情况。
我们常常可以听到这样的说法：能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。（会造成跟进个人好恶来挑选人才）
1、用人的四个原则
- 卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任；
只有让平凡的人都做出不平凡的事的组织，才是好的组织。
- 职位的要求严格，而涵盖要广；
一位知识工作者在初任某一职位时，其职位的标准，应能作为他日后发展的引导，应能成为他衡量自己、评估贡献的依据。
某人在某一组织能有什么贡献，他本身的指示和技能是一个因素，组织的价值观和目标也是同样重要的因素。
- 卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
面谈考评是整个考评制度的重心所在。今天大多数组织制定的考评方法，其实是脱胎于一般医生对病人的评估。医生的目的在于治病，医生重视的是病人的毛病，而不是病人的优点。
- 卓有成效的管理者知道在用人所长的同时，必须容忍人之所短。
2、如何管理上司
人大致可以分为两种类型：“读者型”和“听者型”。
协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法。
3、充分发挥自己的长处
所谓“别人不让我干”，恐怕是惰性和没有勇气的借口吧。就算是客观条件真有限制（事实上任何人做任何事均免不了有限制），也一定仍然可以做出许多有意义的重要工作来。
难点是在于如何发现一个人的长处！
思考自己的长处！他会问“此人能做些什么？”
他会问：“哪一类工作别人多起来要费九牛二虎之力，而我做起来确实轻而易举？”
五、要事优先
first things first.
do one thing at a time.
1、摆脱昨天
尤其重要的是：有效管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。（推陈出新）
社
按压力来决定优先，说到压力，往往总是为了昨天。
确定优先次序的重要原则：
- 重将来而不重过去；
- 重视机会，不能只看到困难；
- 选择自己的方向，而不盲从；
- 目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
所谓“领导力”，并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。
六、决策的要素
防守政策将麻醉管理处的创造力。
一个垄断性的企业虽然没有对手，但是应该以将来作为对手。
决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。
决策的五个要素
- 要确定了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过建立规则或原则的决策才能解决；
以为有效的决策者碰到问题，总是先假设该问题为“经常性质”。他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。
- 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”；
解决某一问题应有什么最低需要。
- 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受；
研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。人总有采取折中方法的倾向。
- 决策方案要同时兼顾执行做事，让决策变成可以被贯彻的行动；
决策应该匹配当前的管理水平、人员水平，需要考虑这一决策应该有谁来执行？他们能做什么？同时设计出验收标准。
- 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
军队中最重要的反馈是亲子视察，报告或沟通不一定靠得住。
- 2000年前罗马律法就曾说过：“行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。”
七、有效决策
1、人见解和决策的关系
决策的原则：除非有不同的见解，否则就不可能有决策；
2、反面意见的运用
换位思考的能力，决策需遵循以下原则：
- 如果利益远大于成本及风险，就该行动；
- 行动或不行动；切忌只做一半或折中。
3、决策与电脑
电脑的决策是“硬性原则”的决策
相对电脑，人的逻辑性虽然不是特别强，但是人能够洞察，这正是人的有点所在。
文章摘要
- 德鲁克先生主张以创新这类演进的方式解决发展的问题。
- 从理解全局或整体出发，寻找不同事物之间的内在联系性，达到把握和解决个别问题的目的。
- 管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。
个人注：类似运维
- 有效管理就是要防患于未然，将例外管理变成例行管理。
个人注：类似风险管理。
- 在组织而言，需要个人提供其贡献，在个人而言，需要组织作为达到个人目的的工具。
- 总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。
- 德鲁克是推动管理学发展成为一门严肃科学的先驱。
- 知识工作者的成果通常要与其他人的成果结合起来才能产生效益，因而管理者的作用日益凸显。
- 由于只是工作者难以监督，因而组织效率将取决于组织成员能够对自身进行有效的管理。
- 真正有创造力的企业要使组织内部每个员工具有企业家精神。
- 管理有效性的关键，不在于有效的管理别人，而在于有效地管理自己。
- 事实上，只要暂缓，就不会启动，也许永远不会启动。
- 形成“高层次概念性认识”，从高层次观念入手，寻求解决问题的系统方案。
- 管理最为重要的作用，就是把人们联系在一起共同实现目标的工作过程。
- 把脚踩在大地上，踏踏实实在工作中实践。
- 管理是一门实践的学科，管理不单在于“知”，更在于“行”
- 知识权威、职位权威。
- 对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓的“旁系人士”，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能是这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。
- 所谓事实，应该是已经认定，已做分类，并且已确知其关联性。在我们对其量化之前，必须掌握一个概念，那就是：必须从无数现象中抽象出某一具体的特性，并对其命名，然后才能进行计算。
- 社会生活及政治生活中最显著的一项事实是：暂时性的事物往往具有永久性。
- **世事洞明皆学问，人情练达即文章。
- 奉为圭臬 fèng wéi guī niè
：奉：信奉；圭：意为土圭，测日影器；臬：意为水臬，古时测量水平的仪器；圭臬：比喻事物的准则。比喻把某些言论或事当成自己的准则。
南橘北枳 nán jú běi zhǐ 枳：落叶灌木，味苦酸，球形。也叫枸橘。南方之橘移植淮河之北就会变成枳。比喻同一物种因环境条件不同而发生变异。**
- a blind Venetian 威尼斯盲人
a Venetian blind 软百叶窗帘（活动百叶窗）
