IT规划咨询工作日志

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个人总结

  • 1、结果导向：要出什么成果（业务视图、IT规划图、IT施工图（三图：流程图、系统功能图、ER图））；
  • 2、访谈策略：由上而下、存在问题、期望。
  • 3、工作方法（PDCA）；IT现状、业务正常的流程、重点关注业务变动的部分及影响；

PS：对“HD”公司的要求

  • 1、 学习方法论、进度、时间节奏；
  • 2、 目标：整体规划、接口、包括三年规划（计划、预算及依据、三年“HD”公司的收入）
  • 3、 项目的方案对比：自主开发、外购（切换SAP、Oracle的方案）、混合型。
  • 4、 项目范围

一、术语说明

规划：总规图
实施路线图：施工图
独立系统：独立数据库或同一数据库但表之间没有关联。

二、工作要求

1、启动会

  • 组织架构：架构、项目成员、参加什么、参与的时间比例。
  • 工作过程：需要哪些部门配合、要配合的大事项；
  • 访谈：访谈的对象（访谈的对象确定：先上后下，先核心部门后边缘部门）、参与的角色（成员、访谈、资料、讨论）；
  • 项目实施的大原则：遵从客观、开放。
  • 主要领导说话。
  • 《“ZJ”公司投资IT规划项目启动会_V3.0》

2、工作成果

  • 2.1 三图：流程图（信息的输入、输出）、系统图（功能图）、数据图（ER图）
  • 2.2 独立系统清单及之间的数据交换、同步
  • 2.3 业务热点图及对应的信息系统图；

3、工作内容

四件事情：1、现状图 2、实体图 3、IT基础架构 4、访谈（产出？业务现状与应用现状的差异）。

三、存在的主要核心问题

  • 1、标准类数据、资料的及时更新问题：有专门的组织处理；
    参照PDCA：标准类数据、资料要按照实际的快速调整！
  • 2、变更流程审批过长的问题：授权，结合标准类数据、资料的更新；
  • 3、部门之间配合的问题：梳理并且明确前置条件，作为CheckList
    例如开发：（报建图）空调上报政府是水冷，设计：（施工图）空调设计成风冷。这些矛盾在政府验收的时候才出问题，导致交楼时候业主的索赔。
    解决：清理出容易出现的矛盾，做成其它部门工作的前置条件。（Checklist）主要是开发与设计的矛盾。
  • 4、LS部门指标变化导致的联动调整问题：版本比较、自动的联动调整、手动调整指标的梳理。表间的关系。

四、工作日志

（第一天）

1、了解两个集团的管理架构、股权架构（财务核算实体的架构，重点是持股比例，有没有外部持股的公司）；
2、了解IT现状（应用架构、技术架构）
3、IT基础架构要调查的东西
网络的实际TOP图、2012的实际现金流（采购、合同、费用）、2013的计划、变更管理（ITIL）、故障记录、监控手段、告警发送范围及发送机制、今年的主要工作。
5、财务出成本管理帐的问题
历史的管理帐清理工作量非常大，目前的资金占用没有计算利息、费用分摊也难以重新梳理。
经营管理主要还是以管理的架构来执行、财务核算主要是在出财务报表的时候用到。
管理费用占总成本约5%左右；开发成本及利息对成本的影响比较大。 (总成本比例：土地：建安：税费及财务成本 40:35:(10+15)        融资的资金占总成本的60%)
现金流及开发证照对进度的影响较大。
项目管理是对应工作单元，财务会计是对应核算单元。

业务知识点：
1、节点
1级：集团管控节点；2级：部门节点；3级：责任人节点

（第二天）

1、集中过整体业务流程图
《项目开发全过程一二级节点流程图（住宅在建项目）0304 更新》
分析要点：考虑a、变化的影响 b、不按要求完成的影响。
存在的主要问题：

业务知识点：
1、盖楼的速度：一个月4层。
2、标准工期：详见《“LSSK”工作需关联的业务标准和分摊原则》
工规到施工证 20天。
3、3D报建：现在南海已经开始要求3D报建
4、基准价：设计基准价（设计限额）（前台）、发包基准价（后台）
5、两点一线：两点一线：贵的2000万左右。
普通（“NFHY项目”）的约480万，售楼部：4000一平方，样板房：2000元，交楼装修标准：1500；售价：2.5万一方。共600多套。

异常情况：
1、实际上的工程会有三超：上面超高、中间超容积率、下面超红线。
2、实际的工程款支付会有拖延：只拖不欠；
3、进度延误问题：资金支付影响进度、变更的时候流程太长（进度和流程的矛盾），一般是先电话沟通再走流程。
影响的主要要素：合同图纸、预结算、合约规划！！

（第三天）

LSSK
《“ZJ”公司LSSK近期工作安排及工作标准、规范20130228》
《“BJDJ项目”LSSK汇报20121121》
1、LS的理解
LS是框，执行在框内，从而规避风险。当时框也要与时俱进。
通过授权控制风险。 风险控制委员会，全盘的
授权体系变化，下发范围内（包括计划、预算、成本）的不用上报。
考虑KPI指标的管理。
LS定指标、出模型套路、按照模型落地就能达到目标。

业务知识点：
1、LSSK旧项目10天，新项目2个月出。

问题：
1、LSSK的指标那些可以变，怎么控制？那些不能变？变化后的记录及比较。
2、LS有拿过历史盘套过没有？
3、要通过图来表达变化。Excel表看不出变化。
4、标准价的改变需要改变LSSK的数据。
5、定价系统（如果定价，定价的考虑要素）
6、LS表的前后顺序、表之间的关系（考虑改动、联动规则、逻辑关系），有多个基础表：时间：发展计划；结构：面积表；
例如面积增加了，会导致所有的进度、资金流。
如果没有自动联动，所有的规则都变成了人的事情了。如果是自动就能跟踪变化的依据及规则。
7、工作手册：分不同的项目，类别。工作指引。
8、变化人为因素有哪些，必须严格跟踪这些！

说明：拼音是相关敏感信息的缩写。