《目标》读书心得

本书通过故事的方式讲述了主人公在管理工厂过程中，扭亏为盈的历程。
在主人公和导师（姑且这么称呼）钟纳的交互过程中，钟纳通过苏格拉底式的方式，通过不断的提出问题，引导主人公找出工厂的问题、找出解决问题的方法，甚至找出如何去找出问题的方法。
在钟纳的指引下，主人公找出了组织的目标以及衡量这些目标的指标，简单的说，组织的目标就是赚钱（而不是降低成本），然后在这个目标的前提下，如何让公司的日常营运和公司整体绩效之间找到一些逻辑关系，作者提出了三个重要的衡量日常运营工作的指标，那就是：有效产出（Throughput）、库存（Inventory）和营运费用（Operating Expense）。按照作者的定义，有效产出就是整个系统通过销售而获得金钱的速度；库存就是整个系统投资在采购上的金钱；营运费用，就是系统为了把库存转化为有效产出而花的钱。
为了满足这几个指标，有效的方法是提高有效产出、降低库存、降低营运费用。
作者在不考虑降低营运费用（通常的做法是裁员，作者反对这种做法），提出了能有效提高有效产出、降低库存的方法，那就是TOC制约法（瓶颈管理法）。
因为瓶颈其实决定了组织的有效产出，所以，提高有效产出的关键是提高瓶颈的产出，所以需要专门对瓶颈进行管理。
在TOC制约法的理论中，只有瓶颈的优化才是真正的优化，其它的优化都是幻象，作者还有创意的提出：工厂的产能就是瓶颈的产能，瓶颈每小时的生产量就等于工厂每小时的生产量。所以，假如瓶颈损失一个小时的生产时间，就等于整个系统损失了一个小时。为了有效管理瓶颈，需要遵循以下两个原则：

• 绝对不可以浪费瓶颈的时间；
  
• 减轻瓶颈的负担，把部分工作移交给非瓶颈的生产资源；

另外，瓶颈是会移动的，所以，持续的瓶颈管理也是管理不断完善的过程。
同时，书中也结合实际，提出了类似丰田精益生产的关于小批量、拉动式生产、全局优化、持续改善等概念。
本书最后，作者通过哲学的方式，思考管理的问题，作为一个管理者最重要的事情是什么？思考再三，主人公提出了管理者最基本的几项能力就是：要找出需要改变什么、朝什么方向改变以及如何改变的能力。

五步法：

看了这本书以后，结果自己公司情况，也考虑了一下公司的变革问题，如下图：

文章摘要

• 古希腊责任苏格拉底的著名指导方法是：只问问题，不提供答案，要学生自己思考、摸索、假设，以行动印证，最后找出答案（不要给答案，只要问问题就好！）。
  假如不是因为我们必须苦思冥想，才能找到解决方案，我们会有足够的勇气实施这些方案吗？很可能不会。假如不是源自我们在辛苦挣扎中所获得的信念，也就是在过程中发展出来的对问题的责任感，我不认为我们会大胆地实施这些方案。
  
• 你不应该在产能和需求之间求取平衡，你们需要做的是，产品在工厂中的流量与市场需求之间求取平衡。
  
• 传统的成本法的问题。改善的意思不是节省成本，而是增加有效产出。从成本世界跨入有效产出世界。
  
• 丰田精益生产（TPS）在很多企业实施失败，关键是不同企业的生产环境之间存在根本性的差异。
  
• 常识其实并非那么平常，常识是我们给予逻辑推演出来的结论的最高礼赞。...马克吐温说过，常识其实一点都不平常。
  当我们说某件事是常识的时候，只不过是因为那件事情符合了我们的直觉。
  
• 复杂的解决方法是行不通的，问题越复杂，解决方法越要简单。
  
• 机械手臂则随着设定好的程序跳舞。
  
• 每隔半年，公司里似乎总会有人提出新计划，作为解决一切问题的万灵丹。有些计划似乎一时奏效，但是没有一个计划带来真正打好处。
  
• 就好像拼命鞭打一匹已经全力奔驰的马一样，只是徒劳无功。
  
• 我总是拼命赶路，结果和许多人一样错过了周围的奇景。
  
• 有时候，我们会把数字修饰一下，但是每个人都玩这种把戏。
  
• 如果你和世界上其他人几乎没有什么两样，你毫不质疑地就接受了很多事情，表示你没有真正地思考。
  
• 生产力是把一家公司带向目标的行动，每个能让公司更接近目标的行动都是有生产力的行动。
  
• 机器的折旧要算营运费用，机器中仍然保有的价值也就是可以变卖的部分，就要算库存。...库存就是我们可以卖到市场上的那些东西。
  任何我们花掉的钱都是营运费用，任何我们可以借销售而回收的投资都算库存。
  
• 假如你输入的资料是垃圾，那么输出的也会是垃圾。
  
• 在树林的小径上，你可以借着队伍的间隔找出谁走得慢，走得逾慢的人，他和前面那个人之间的距离就逾大。如果拿我们工厂来看，间隔就是库存。
  
• 假如你现在就靠赶工来解决问题，那么你以后会不停地重施故技，情况会变得更糟。
  
• 每个人都忙碌不堪的工厂是非常没有效率的工厂。
  
• 永远要试着从对方的角度来看事情，而不是只从自己的角度出发。
  
• 当你逐渐往上爬，肩膀上的责任越来越重时，你应该学会越来越依赖自己的力量。
  
• 财务数字只能显示一小部分真相。
  
• 当重担落在别人肩上时，要提出建议是多么轻松的事。
  
• 身为团体一份子的安全感，大家共同分摊责任，没有一个人会特别受到责怪。（法不责众）
  
• 几乎每一家大公司的政策都在不停地变化，每5-10年就从中央集权转为分权政策，然后又再回头采取中央集权。
  
• 我要怎样才可以继续保持这么高昂的士气？ 永远不满足！
  昨日是，今日非！ 克服惰性，不断创新。
  
• 外面是狗咬狗的世界。
  
• 物理学界研究一个主题的时候，和工商界的做法大不相同，他们不是一开始就收集一大堆资料，相反的，他们从几乎是随意选择的一些现象、有关生命的一些发现着手，然后提出假设。这是最有趣的部分，所有的假设似乎都以一个基本关系为基础：如果......那么......。
  
• 细节不要紧，我们应该找出核心问题。
  
• 我所看过的所有长期计划，都是一派胡言。（其实长期计划只是想理清自己的长期思考，而不是真的一定能实现的）
  
• 总公司到处弥漫的心态，又要怎么说呢，就是自以为是，委过于人的心态。
  
• 假如我们在执行计划以前，就先有系统地思考，而不是只靠事后之明的话，我们就可以避免很多问题。
  
• 当思维完全着眼于局部时，每个人都希望工作的设计对自己最有利，这就造成了混乱。
  
• 制约因素是杆杠支点。
  
• 关于请咨询公司的理由，“这件事我可以办到，但是如果有人帮忙就会更快办到。”
  如果我受邀参加客户的初步会议，我就问问题，这有助于我鉴别有没有让我发挥的空间。一般来说，我会试着帮助客户明白，如果解决的是核心问题，而不是很多人关注的表面的征兆，几乎可以肯定拿到好的结果。
  
• 所以，你所说的就不是一本书，而更像一个图书馆了。
  
• 建立客户关系要比贷款本身更有价值。
  
• 高德拉特说过，他生命中最重高的目标就是教这个世界怎样去思考。
  
• 这是个关于世界文化的课程，谈的是从不同观点看事物。
  
• 这是合作式学习的一个很好的例子，因为每个人都需要思考，即使他们已经知道答案，他们也得努力思考怎样引导其他人找到答案。
  如果我们教育孩子的方式是让他们自己找答案，而不只是给他们答案，并让他们记住，那么从这些孩子身上能够释放出什么来呢？是人的潜能。
  
• 全球制造业，受两位伟大的思想家的影响极大：亨利·福特和大野耐一。
  
• 看板系统就成为一个实际的机制，告诉员工何时不生产（防止过度生产）。大野成功的将福特的概念扩展了，将机制的基础由空间改为库存。
  聚焦于流动，以及不强调局部的成本考虑，反而令成本下降，员工的效率也大大提升了。
  
• 物料需求计划 Material Requirements Planning MRP。
  
• 瓶颈为所有订单提供运作“节奏”，犹如鼓之于“鼓声”（Drum beat），瓶颈就是“鼓”（drum）。时间缓冲（Buffer）将承诺交货期转换为物料发放日期，而抑制物料的发放，这行动就是一根绳子（Rope），将订单和发料绑起来。因为，这个以时间为基础的TOC应用专题就被称为鼓-缓冲-绳子（Drum-Buffer-Rope）系统，简称DDR。