《丰田生产的会计思维》读书心得

传统的会计只考虑资金的成本，没有考虑时间的影响因素，在丰田的观点看来，时间是最宝贵的，所以在成本考核的时候，必须加上对应的时间维度，作者把这个视角的成本称为J成本。
J成本定义，如下图：

在J成本体系下，缩短前置时间（过程时间）就可以提高“收益性”。以前被认为互为对立的“成本改善和前置时间改善”，实际上几乎有着相同的效果。（俗话说，时间就是金钱。）基于此，作者提出丰田生产方式的现场改善，是通过自动化在确保质量（Q)的基础上，彻底实现缩短过程时间（D)，这样，收益（C)就会随之而来。

而资金的成本，在制造业主要体现在库存方面，只要我们把“物品”和“资金”等同起来思考，就能避免浪费性闲置，从而降低成本。
利润是考核一个企业的关键要素，如果来评价一个企业，指标很重要，传统做法主要是使用利润率来考核，基于J成本，基于时间要素的考虑，作者独创性的提出了效益性的概念。其定义如下：
利润率： 每次营业活动赚多少钱；
收益性：某一定期间（通常是某一会计期间）赚多少钱。
收益性公式，如下图

在这个收益性的公式里，作为评价指标分支的利润，在J成本论中是使用“毛利”。在企业众多的利润当中，之所以选择毛利=销售总利润，是因为想尽可能如实反映出生产现场努力的结果。如果将其换成比如营业利润，则在计算成本时，也要包括一般管理费等于生产现场没有直接关系的费用。因此，为了排除这些因素，便使用了“毛利”。

• 三个重点：
  1、掌握客户的需求，专注于产品质量与准时交货，利润自然会来；
  2、目标放在企业整体团队的运营绩效，而不是某个单位或部门的业绩；
  3、把时间因素计算在会计成本里。（导入时间轴的新管理会计法，J成本。）
  
• 当“认可改善本身，但结果却不理想”时，你是怎么想的？
  1、评价方法不正确；
  2、改善本身不正确；
  实际上，1、2是相互交杂的。
  
• 将1万元库存放置1天会损失多少钱的问题，变为，1万元的这些库存本来一天应该赚多少钱。（机会成本，而不仅仅是利息的问题）
  
• 几乎所有重视成本降低的企业，都忘掉了时间的概念。因为，时间是包含在D（交货期）中，而不是C（成本）中。
  
• 构成丰田生产的两根支柱：
  “自动化”----绝对确保品质（内建质检）
  “准时化”----挑战缩短交货期
  
• 持有大量库存 = 损失
  
• 员工要理解自己工作的意义，通过自己的努力获得成长，该员工才是贵公司的动力，是宝贝。
  
• 事物的观察方法和思考方法。
  
• 原则辨识简易，即要一简单明了为主，而不是追求流行。
  
• 超市战略和便利店战略的比较：
  • 大量采购低价购买，增加毛利；
    
  • 增加买卖次数，加快自己周转；
    
• 归类为材料、半成品、成本，从材料到成品，公司内的库存在会计上都被称为“存货”。
  
• 不接受不良、不流出不良、不制造不良。
  
• 要发挥人的主观能动性，不要把员工当成按部就班、不需要思考的纯执行的工具，否则就变成“机器人集团”了。
  
• 本位主义实际上是产生重大问题的温床。各部门只顾着一味提高本部门的业绩，却没有思考公司整体利益的机制。
  在判断公司全体的盈利状况时，不能只关注“这个材料1个是多少钱？”而关注“1年前投资多少钱，现在赚了多少钱？”的“收益性”才是最重要的。
  
• 一想到需要这么多繁琐的程序，很可能就会想，"还是维持现状吧！"于是置之不理。
  
• 陈腐化风险。随着技术的进步，使用的办公用品会突然发生变化，这样，以前准备的大量库存就有陈腐化的风险。比如，电脑软盘就是个很好的例子。
  
• 至今还没有一个有效的手法测定全局最优。
  
• 丰田的做法是，本来应该5个人做的工作，有意让4个人来做。也就是说，塑造如果大家不下功夫想方法进行改善，就无法完成这项工作的环境。遇到压力，人就一定会涌出智慧来。
  
• 不变才是错误！
  
• 逼迫现场去降低成本的做法会使公司走向毁灭。