《精益思想》读书心得

一本介绍精益思想方面的书，按照作者的概括，精益思想可以概括为5个原则：精确地定义特定产品的价值；识别出每种产品的价值流；使价值流不断地流动；让客户从生产者方面拉动价值；永远追求尽善尽美。作者按照这5个原则，分别进行了阐述，并且在阐述的过程中，通过举例的方式，对不同类型的企业采用精益思想获取的进步进行了说明。证明了作者提出的精益思想是适应各类型企业的观点。

为了满足精益化思想，作者认为价值流动要打破部门的壁垒，所以改革组织架构，成立跨职能的全功能团队，行成以产品单元为核心的单件流工作方式是实现精益思想的首要条件。必须把目前的以部门为单位的批量作业，转化为生产单元的“单件流”作业。

价值流是精益思想的核心，我们在改革前，首先要对公司的价值流进行定义和分析，同时，一个常见的经验是，需要把对物流和信息流的描述加入到价值流图中。

• 可乐加入一氧化碳是起泡用的
  
• 对“预测”来说唯一肯定的事情是，预测的结果是错误的。
  
• 应该准确地概括总结出“精益思想”，为管理者提供一种类似北极星那样可靠的行动指南。
  
• 任何一项商务活动的三项关键性管理任务所必需的一组特定活动：解决问题的任务；信息管理的任务；物质转化的任务；
  
• 大野耐一把这种主张批量生产（一年一度的农作物收获）和储存（收粮入仓）的过程中，丢掉了猎人们那种一物一猎的明智。
  
• 美国每年印制的图书有一半还没有找到读者就被人送粉碎机了。
  技术的进步也使得单件流成为可能，例如定制印刷图书。
  
• 让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。
  
• 发达国家持续的经济停滞已经导致了寻找政治替罪羊的后果。停滞也使企业界热衷于削减成本（由流程再造者领导）
  
• 大野耐一在现代超市里发现这一有利位置时非常兴奋，从而启发他在1950年创造了我们现在称之为准时生产（JIT）的新的流动管理系统。
  
• 专职的全功能团队的好处是，高效，消除浪费（大家步调一致，减少了等待的成本）
  
• 由工作团队制定标准，而不是由某些离得很远的行业工程技术人员制定标准。
  
• 芝加哥大学任教的波兰籍心理学家...的研究，改变了心理学家的重点，他并没有去寻找什么使人们感觉不好（以及如何改变这种感觉），而是探求什么使人们感觉良好，从而将积极因素用到日常生活中来。
  世界各地的人们一致报告为最有益的活动，也就是使他们感觉最好的活动，包括：一个明确的目标；必须非常专注做事而无暇分心的需要；很少干扰和分心的事；对达标进度明确而又及时的反馈；挑战感----一个人的技能适于，但也只是适于，应付手头任务的那种感觉。
  
• 拉动式生产，必须考虑生产适配拉动的方式，同时，运输也必须匹配每日的小批量运输。
  
• 芝加哥的配送中心全部自动化了，尽管节省了一些直接劳动力，但是为了维护这个系统的技术支持量却抵消了节省的直接劳动所得到的好处，而资金成本则使整个方法并不经济。精益系统应当采用“适当”的技术。
  
• 自然界非线性力量的潜在影响有可能会使在北京的一只蝴蝶影响到纽约几天后的气象----用于商业，今天的管理者似乎就要生活在面对蝴蝶的恐惧之中了。
  
• 对准时生产的应用大多数也只涉及准时供应，而不是准时生产。
  
• 请记住，你要为尽善尽美去竞争，而不要为现在的对手去竞争，所以你必须有能力测定现实和尽善尽美之间的距离。 个人注：做最好的自己。
  
• 形成一个理想，选择两三件最重要的事去干并要干成，而把其他事情放到以后去办。
  
• 变革的代理人通常都是专横的人，只有慷慨的专横者才能成功。
  
• 没有哪家企业仅靠降低成本和节省开支就可以得到挽救。
  
• 花岗岩脑袋
  
• 改善的权力下放， 让听见炮火的人来做决策。
  
• 成功的三个条件：远见卓识、精湛的技能技巧、对获得成功的强烈愿望。
  
• 显然，每一项改革、改善都会带来风险，至少一定程度上是这样的。
  
• 在试图创建连续流的过程中，可能会出现“进两步退一步”的现象；
  伴随着前进的步伐，还有后退的现象，问题是要保持绝对稳定的方针。
  
• 到处都是将不同部门和不同职能分开的厚厚的“墙”，不但阻碍了价值的流动，而且也使人们看不到价值的流动。
  
• 等级制度对精益思想有很大的损害。
  
• 大变革需要信念上的大飞跃，也就是说，即使“改善方法”看上去有悖常理，首席执行官也必须说“就这样干”。
  
• 业绩考核指标：（IT团队也可以参考此来考核）
  • 产品团队生产率（用人均销售额来表示）
    
  • 客户服务（用按时交付产品的百分比来表示）
    
  • 存货周转次数
    
  • 产品质量（由团队造成的产品缺陷来表示）
    
• 极大柔性的生产系统；
  
• 利润分享计划；
  
• 先进的硬技术是有用的，而且在许多情况下是非常重要的；但是，如果不能与一个能充分利用这些技术的组织架构有机结合起来，这些技术的功用是很有限的。
  
• 一个老笑话：一般零件在普惠（飞机发动机制造商）工厂的生产过程中所走过的路程比它为航空公司服役所走过的路程还要长。
  
• 年生产小时数。
  
• 那些诚心诚意尝试用新的更好的方式进行管理的人员，不会因为失败而受到惩罚。
  
• 市场退让战略。
  
• 对于落后的原因，我们也有一些笼统的认识，但是我们缺乏解决生产率问题和产品一次作业质量问题的方法，而且我们也不知道该优先考虑什么。也就是说，当你在每一项竞争指标上都落后的时候，你怎么开始行动？又从哪儿开始呢？
  
• 成套零件本身就是一个防错装置，因为手推车上的零件是严格按照装配顺序放置的，任何遗漏的零件会马上被发现。
  
• 存在一种更高形式的技艺，那就是要不断地对工作组织和价值流动给予重新思考，消除浪费，同时积极地预见并防止团队上下会出现的新问题
  
• 员工的创造性、持续改善、学习型组织。
  
• 定位：有所为，有所不为；
  
• 纠正过去那种用工程师对价值的定义来代替客户对价值的定义的倾向。
  
• 窄如烟囱的晋升道路。
  
• 如果大部分的浪费都消除了，而成本还是超过价值，那么，这时的问题就是：德国人给自己付的工资是否太多了。
  
• 中尾千弘是大野最得意的学生之一，他与这位导师共同工作了20年，从不记得得到过大野对其工作的任何形式的称赞，但他却记得几乎每天都受到责骂。...如果仅仅是忍受辱骂的问题，那么山本认为，与获得的回报相比这一代价是值得的。
  
• “高技术”的批量生产：
  • 违背了机动、灵活的思想；
    
  • 导致库存积压；
    
  • 问题掩盖到了后期；
    
• 大野最爱说的一句话：常识往往是错误的。
  
• 强有力的领导人，不是做好人，而是有明确的目标和信念，然后带领大家朝目标前进的人。
  
• 把精益技术和高技术的批量生产相结合是有可能的。
  
• 例如，iPhone是技术领先，而不只是管理上的领先。
  
• 计算报酬最简单和最便宜的方法一般反而是最好的方法。
  如果奖金在各个产品系列之间有差别，那么在重新分配人员时，将会产生一系列的矛盾。
  
• 真正的变革以及形成坚实的基础需要时间。
  
• 变革的难点：常见的是，咨询公司一走，企业又马上变回原样，所以持续是很难的，因为这需要改变整个公司的文化。
  
• 那些工程师们是保持了领先的技术能力呢，还是仅仅反复应用他们已经掌握了的技术呢。
  
• 为了防止世界破裂，有必要保持某种最低程度的合作（于是有了“热线”和根据对第三方国家的不确定意向搜集到的情报达成的默契协议，如不结盟国家）。
  
• 从流程到流动。
  
• 各职能部门应做的事情是考虑未来。做标准、做平台、做系统等。
  流程再造运动已经认识到部门化想法不够好，并且已经在尝试将重点从组织分工（部门）转向创造价值的“过程”上。
  精益方法重新定义职能、部门和企业的作用。
  
• 在一个基于横向运作的社会中，如何发挥垂直机构的作用（这种垂直机构积累知识、传授知识并推动知识的发展），通常的做法是，技能必须不断升级，并且通过定期分派给职能性任务达到最佳状态，以克服“万金油雇员”的问题。
  另外，是否考虑保持小规模的职能部门，在产品单元和职能部门之间定期的交流人员，以保证技能得到升级，同时，技能也能带到产品单元中去。
  
• 达到 顾客--所有者--雇员--协作厂 四赢的目的。
  
• 使变革制度化。
  
• 通过抓住危机或者制造危机来寻找一个变革的杠杆。
  衰退是宝贵的，因为他动摇了传统的认识。
  
• 精益思想的一个核心原则是：一个价值生成系统必须是柔性的和响应敏感的，因为预测通常是不正确的。
  
• 动态的计划很有价值，但固定不变的计划却毫无用处。